Personal-Praxis: Führungskräfteentwicklung bei der Schwäbisch Hall

Bausparkassen schließen mit ihren Kunden Verträge mit einer Laufzeit von bis zu 30 Jahren. Entsprechend langfristig sollte auch das Handeln eines Unternehmens wie Schwäbisch Hall angelegt sein. Das setzt auch eine nachhaltig wirkende Personalstrategie voraus, die Mitarbeiter und Führungskräfte bei ihrer Entwicklung unterstützt.

Deshalb führte Schwäbisch Hall bereits vor Jahren ein Konzept zur Entwicklung von Führungskräften ein, das sicherstellt, dass Potenzialträger identifiziert, gezielt entwickelt und an das Unternehmen gebunden werden – unter anderem mit dem strategischen Ziel, dass

• vakante Führungspositionen zeitnah mit Führungs-(nachwuchs)kräften aus dem eigenen Haus besetzt werden können und
• für kritische Schlüsselpositionen zeitnah Nachfolger zur Verfügung stehen und drohende Wissensverluste minimiert werden.

• alle Schritte von der Auswahl über das Planen und Umsetzen der Entwicklungsmaßnahmen bis hin zu deren Evaluation umfasst und
• den Führungsnachwuchs auf allen Stufen seiner Entwicklung begleitet.

Entsprechend systematisiert ist die Führungskräfteentwicklung bei Schwäbisch Hall. Bei ihr werden die Potenzialträger abhängig von der jeweiligen Hierarchie- und Entwicklungsstufe unterschiedlich gefördert – unter anderem in folgenden Potenzialkreisen:

• Potenzialkreis I: In ihm werden Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene (Bereichs- und Abteilungsleiter) in ihren General Management-Fähigkeiten individuell gestärkt – unter anderem mit Angeboten des konzernweiten Corporate Campus der DZ Gruppe sowie speziellen Inhouse-Trainings.
• Potenzialkreis II (Biathlon): Mit diesem Förderprogramm werden Führungskräfte der dritten Ebene, also zum Beispiel Teamleiter, auf die Übernahme komplexerer Führungsaufgaben als Abteilungsleiter vorbereitet.
• Potenzialkreis III (Jump): Er entspricht dem Förderkreis für den Führungsnachwuchs, den es in vielen Unternehmen gibt. Die Teilnehmer sind qualifizierte Mitarbeiter ohne oder mit erster Führungserfahrung. Sie werden in dem 15-monatigen Programm auf eine qualifizierte Führungsfunktion auf der Teamleiterebene vorbereitet.

So profitieren die Bereichs- und Abteilungsleiter (Potenzialkreis I), deren unternehmerische und strategische Kompetenz erweitert werden soll, sehr stark von einem unternehmensübergreifenden Austausch – zum Beispiel durch Learning Journeys, Expertenzirkeln zu Branchentrends und Austauschrunden mit dem Vorstand. Im Potenzialkreis II hingegen, in dem den Teilnehmern unter anderem tiefer gehende Change Management-Fähigkeiten vermittelt werden sollen, spielt der intensive Austausch über Herausforderungen bei Führungsaufgaben in aktuellen Veränderungsprozessen eine wichtige Rolle. Im Potenzialkreis III wiederum, in dem es vorrangig darum geht, dem Führungsnachwuchs die Führungsgrundlagen und ein gemeinsames Führungsverständnis zu vermitteln, werden die Teilnehmer auf typische Führungs- und Entscheidungssituationen im Betriebsalltag vorbereitet.

Führungsleitlinien entwickelt

Wichtig ist Schwäbisch Hall, dass das Lernen in einem Bezug zu den (künftigen) Anforderungen an die Mitarbeiter und den Unternehmenszielen steht. Deshalb spielt in allen Potenzialkreisen das Projektlernen eine zentrale Rolle. So erhielten zum Beispiel Mitglieder eines General-Management-Programms den Auftrag, die Führungsleitlinien für das Unternehmen zu erarbeiten.

In einem mehrstufigen Prozess, an dem der Vorstand, die oberen Führungskräfte und repräsentative Mitarbeitergruppen beteiligt waren, definierte die Projektgruppe zunächst das Führungsverständnis von Schwäbisch Hall und fasste dessen Kerninhalte in folgenden Grundaussagen zusammen: Führungskräfte sind „Mit-Unternehmer“, „Veränderungsmanager“ und „Teamleader“. Diesen Kernaussagen ordnete die Gruppe Führungsaufgaben zu – zum Beispiel der Funktion „Mit-Unternehmer“ die Aufgaben „Für Ziele und deren Umsetzung sorgen“ und „Unternehmerisch entscheiden und handeln“; den Aufgaben ordnete sie wiederum Führungsinstrumente zu – zum Beispiel der Aufgabe „Für Ziele und deren Umsetzung sorgen“ das Instrument „Zielvereinbarungen“. So entstand Schritt für Schritt der erste Entwurf neuer Führungsleitlinien, die nach einer Diskussion mit den Führungskräften und Mitarbeitern vom Vorstand verabschiedet und mittlerweile fest im Haus fest verankert wurden.

Parallel dazu überarbeitete der Personalbereich die Struktur der Mitarbeitergespräche (Ziel- und Aufgabenvereinbarungen, Feedback, Förder- und Entwicklungsmaßnahmen), sodass sich in ihnen stärker

• die Ziele des Unternehmens und
• die Führungsfunktionen „Mit-Unternehmer“, „Veränderungsmanager“ und „Team-Leader“ widerspiegeln.